和弈(中国)咨询有限公司高级合伙人韩庆峰是中国较早从事“90后”群体研究的专家。在他看来，在中国，种族差异和宗教差异在企业组织中还算不 上一个明显的问题。性别和地域差异虽然也引发了很多冲突，但基本上都有规律可循，或者说具有较强的确定性。而只有代际差异，问题表现得最为突出，同时又缺 乏可参照的经验。

　　所谓的代际差异，指不同年代出生的人因为成长环境差异而表现出的群体性差异。在今天，随着 “90后”群体的大规模步入职场，代际差异给企业和组织管理带来了新的不容忽视的挑战。

　　控制型组织与反控制的代际特征

　　文化传承模式的转变直接影响到代际关系的建立。在以老一辈为绝对权威的“后象征文化”中，年轻人的生活方式是既定的、不可改变的，这种关系类型的主要特点是控制，年轻人唯一要做的，是按照家长和老师的教导，服从国家和组织的意愿。

　　其后，“后象征文化”开始蔓延，年轻人与老一辈的经验之间表现出明显的差异和冲突，父母和老师不再是年轻人行为的典范，同代人之间的相互学习成为最主要的行为模式。因此，代与代之间的断裂与疏离成为这种关系类型的主要特点。

　　而到了今天，随着“90后”崛起，“前象征文化”成为重要势力，开始占据主导。代表着过去的老一辈彻底丧失了权威，因为他们从年轻人的领地里再 也找不到可以重复过往经验的土壤。年轻人通过对过去的反叛建立起了面向未来的新的权威标准，因此两代人关系的重构只能通过对话来实现。

　　然而，要使这种对话开始并不容易。美国人类学家玛格丽特·米德认为，“只有当年轻人和老年人真正认识到有一条深深的、新的、史无前例的、世界性 的代沟存在的事实，交流才能够重新建立。只有成年人认为自己需要内省，需要用自己青年时代的所作所为来理解眼前的年轻人，交流才能成为可能。”

　　“在研究的过程中，我发现实际上要开始这一对话过程比想象的还要困难。”韩庆峰表示。其中的原因在于，一方面，虽然“90后”们迫切地希望对 话，但是由于其成熟度与经验的欠缺，他们往往不了解怎样进行有效的沟通与互动。而对于老一辈的人，他们虽然已经认识到了这条深深的代沟的存在，但是由于中 国社会对“90后”群体已形成的普遍性的负面印象，导致老一辈的人自然地把由代沟引发的种种不适与冲突的全部责任强加给了年轻人，而使他们自我反思和内省 的过程迟迟无法开始。也正是因为存在这样的心理基础，组织内的“控制”不但没有削弱，甚至还在加强。

　　另一方面“90后”对权威的“藐视”也体现了他们对“控制”的反抗。“90后”身上最深刻的代际特征就是他们代表着前象征文化，代表着一种新的权威，对于任何旧有权威的控制行为，都会倾向于比上一代人更加强烈的反抗。因此，我们有必要认真反思组织、权力与关系的现状。

　　时代不断前进，商业环境也在发生着深刻的改变，但事实上，中国绝大部分企业组织还保持着控制型组织的基本形态。控制型组织的核心特征是通过高度 的集权来保证组织安全和效率的最大化。在中国改革开放的前30年里，控制型组织取得了辉煌的成就，尤其是那些以军事化管理著称的高度控制型组织，他们都以 惊人的速度成长并跻身于巨型企业之列。

　　有控制型组织的存在，就有强势的领导、森严的等级制度和绝对的服从。在控制型组织中，管理者只需要把“事”做对就好，因为在绝对权力的逻辑里，人是没有个性的，只能选择服从。

　　当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面上看起来风平浪静，但水面之下却暗流涌动。而当“90后”以“新的权威”形象出现， 冲突就会成为必然。“在组织中，关于‘服从’的矛盾从来没有像今天一样激化。年轻人要求组织为他们的需求而改变，而管理者大都只能理解‘因客户而改变’， 而对“90后”的要求漠然置之甚至表现出愤怒。而实际上，习惯使用强制性权力的管理者也的确没有能力来满足这样的需求。长期以来，基层管理者大多是从一线 的优秀员工中成长起来的，虽然他们都是操作的高手，但却未必是管理的人才，在权利意识过重的倾向可能尤其显著。”

　　今天的管理者应该清醒地认识到，控制型组织已越来越缺乏效率，也越来越不安全。“90后”所引发的管理问题，其核心正是源自组织的过度控制。但 令人遗憾的是，组织面对这一明显的矛盾时，显得既无“知”又无“觉”。面对年轻员工渴求“公平”，要求“对话”的诉求，他们往往会习惯性地选择拒绝。

　　价值交换基础上的“轻管理”运用

　　韩庆峰认为，代际冲突的实质，就是在权威交替过程中的攻与守，争与夺。而如果你真的认可文化传承的内在规律，明白“90后”很快成为新的权威是一个必然。

　　你可以抱怨现在的年轻员工缺乏基本的职业素养和良好的工作习惯，但是不能忽略的是，“90后”不是在老一辈们所期望的传统环境中长大成 人。“管理者需重新认识的是：‘90后’要求的，是一种基于价值交换的新型关系。”

　　所谓的“交换”不仅仅是简单的物质交换，“我干活，你给钱”。它的核心是在一种更趋平等的劳资关系中所体现出的价值交换。在这样的诉求中，劳动 者不再是单纯的指令接收方，员工的目标不再只是“为企业而献身”。他们首先考虑的是：“如何利用组织平台来实现个人的目标”，之后才会轮到“组织目标的实 现”，而价值交换的关系就在这样的背景中建立。“90后”是否愿意接受你的管理，取决于你能够为他们个人目标的实现贡献多少价值，无论是资源上、技术上还 是心理上。

　　新型交换关系要得以建立和发展，其前提是员工能够在一开始就迅速建立起对管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力帮助他们实现个人理想。反过来说，也只有这一步率先实现，管理者才能够让“90后”员工自觉自愿地接受管理，并最终实现团队和组织的目标。

　　因此，在管理者与“90后”员工接触的初期，建立“信任”要比树立“权威”更加关键。因为在新的关系模式中，“威严”不再是“权力”的产物，而是基于“信任”互动的结果。“威严”也不再是强迫被管理者接受管理的工具，而成为了被管理者出于尊重而赋予管理者的一种权力。

　　接下来需要调整的还有管理者的思维模式。在绝对权力中，管理者追求高度统一、频率共振的“谐”的状态。虽然这种方式在相当长的时期内保障了组织的效率，但是在激烈的代际战争面前，组织维持单纯的谐振状态已不太可能。

　　在与“90后”的相处中，“和”开始变得至关重要，但需要承认的是，对多数管理者而言，对“和”的认识只是停留在口头上，就像那些被经常挂在嘴 边的词汇一样，“和谐”被重复的次数越多，人们越容易忽略它的含义。“君子和而不同，小人同而不和。”显然，“90后”更愿意接受“和”，他们希望管理者 能够以更开阔的胸襟面对更趋多样性的世界，接纳他们的不同，以包容实现统一。

　　当然，承认代际差异的同时，没有必要夸大代际差异。对于管理者而已，边界、规则依然不可或缺，但是在价值交换的基础之上软化冲突、淡化权威，从 原来等级森严的权威管理向更趋于民主、平等、灵活的“轻管理”模式转变，却势在必然。承认“90后”新群体崛起对于管理的改变，才具有实现对话、建立深入 工作关系的可能。无论如何，管理者面对代际差异，不能永远宅在自己的舒适空间内。