直面恐惧吧！虽然这个词听起来让人不太愉快，但它对实际工作的负面影响非同小可，我们不可能视而不见。

　　我们都在努力往好的方面想，都在谈论如何树立信心以及培养积极向上的态度，但是即便我们把一切都置于自己的掌控之中，周围还是有很多人好像整天都在和他们的恐惧心理做斗争。

　　恐惧的表现形式有很多种。想一想你周围的同事。你可能认识这样的人，因为害怕与人起冲突，就从来不和别人正面解决问题。你可能有这样一位做销售的同 事，因为从骨子里害怕遭人拒绝，不愿意主动打电话向陌生的客户推销，于是他的销售业绩不如他想象的那么好。你可能认识这样一位领导，因为害怕失败而谨小慎 微、裹足不前，于是公司的发展势头受到了抑制。

　　所有这些情况都是产生矛盾冲突的温床，因为人们互相隐瞒，互相倾轧，互相误解以及互相传达错误信息。

　　这些行为全部可以归结为恐惧心理使然。那么，我们何不对恐惧驱使的行为模式进行一番了解呢？这样做可以帮助我们与具有这些行为模式的人和谐共处，甚至帮助他们走出恐惧。

　　忧虑者：恐惧成为一种习惯

　　我们大多数人都会偶然对什么事情有所担心。当年景不佳时，当我们不清楚该如何完成工作时，心中就会产生一定程度的忧虑。这是很正常的。

　　但是，对我们当中的有些人来说，这种忧虑却成了问题。它使他们的工作效率下降，使他们的个人生活受到影响。这样的人知道自己有问题并自称是“忧虑 者”。有意思的是，他们当中有人说，当不感到忧虑时，他们认为自己可能遗忘了什么东西，于是就又担心起来了。此时，就应该请心理导师帮助了。

　　自己揣测一下事情是否看上去尽在你的掌握之中。有时候，忧虑者会一筹莫展，完全不知道应该做什么。你是否有一个明确的目标？是否有一个达到目标的计划？心理导师可以在这些方面给予忧虑者一些帮助。

　　下面是一个分两步走的辅导指南：一，让忧虑者讲话；二，听忧虑者讲话。不要说“别担心”，而要想办法了解清楚对方担心的根源是什么。比如可以问，“你 担心什么？”然后问，“如果你担心的事情真的发生了，又会怎么样呢？”通常情况下，第二个问题你得问上好几遍，才能知道令对方产生恐惧的原因是什么。然后 你需要对他的这种恐惧表示理解。

　　例如，有人担心他们一直在推销的一笔生意可能拿不下来。最初他们可能只是说，担心报价会受影响。经过详细询问，他们可能会说：“可老是这样下去，我的饭碗就会丢了，就可能没法养家糊口了。”只有挖出令辅导对象感到恐惧的根源，才能找到解决办法。

　　你可以给辅导对象提供一个选择：要么坐以待毙，要么积极面对。积极面对的关键是制定一个行动计划以达到目标或是解决可能出现的问题。然后，对他们讲一 些鼓励性的话，比如，提醒他们以前是如何成功地解决好问题的，等等。不过最重要的是，让他们行动起来。他们需要忙碌起来，最好是忙着做一些有价值的事情。

　　控制者：经常对人指手画脚

　　你有没有把谁叫做“控制狂”？有没有谁这么叫过你？控制者总是强调自我，而且往往做得很过分。他们会逼着周围的人屈从于自己，以满足他们的要求。

　　例如，里克和苏珊娜都曾被同事们称为“控制狂”。他们的同事都感到自己不受这两人的信任。里克在给下属授权方面做得非常糟糕，而且往往对分派给下属负 责的项目横插一杠、指手画脚。和他这样的人共事，你会觉得自己“做得不够好”。而和苏珊娜这样的完美主义者共事同样意味着，总有人对你说：你做得不够好。 人们是不喜欢受到这样的待遇的。

　　如果你是一个控制者，就应该从被你控制的人那里了解，你的所作所为给他们的感受以及对他们之后取得的工作成果有什么样的影响。下点功夫改变一下自己的基本行为。而且要学会如何将心比心地与他人交流。

　　如果你的上级是一个控制者，让他知道你受控制时是什么感觉。而且，你还必须使他相信你才行。要大大增加沟通；有效管理他对你的期望；让他全面了解你的 工作进展情况，以免到时他对你的工作成果失望；给他多种选择；当他给你布置任务时，让他尽量说得具体些；让他确信，把事情分配给你来做之后，他尽可以放开 “缰绳”。如果你能让控制者知道，你的目的是始终让他高兴，那么情况是会改善的。

　　如果你是在想办法帮助别人减少控制行为，可能需要与对方进行几番谈话。要让他们确认自己是真的想减少控制行为。要让他们允许你在他们向别人指手画脚时 给他们指出来。要让他们意识到，他们什么时候向别人指手画脚是有一定规律的：每当他们向别人施加控制时，他们似乎都是在害怕同样的事情会发生。他们必须处 理好自己的这种恐惧心理。勇敢地面对这种恐惧心理对于取得成功具有很大的影响。

　　装假者：言行不一致

　　装假者表面做出的行为与他们内心认可的行为是背道而驰的。装假是一种自欺欺人的行为，同时也欺骗了别人，但不一定是故意欺骗别人，而只是参与其中。

　　如果有人觉得，“我可能没有达到别人对我的期望，”那就是一个装假者的例子。凯瑟琳是一家国际运输集团公司的高级副总裁。当初公司聘用她是因为看中了 她是一位经济专家，而且人们都觉得她学识渊博。可是，让大家觉得不解的是，每当他们问她问题时，她都不能给出他们需要的答案。实际情况是，她害怕自己不称 职。当别人问的问题让她觉得没有安全感时，她就无法抓住问题的重点。

　　再有一个例子是，有人会觉得，“得到这样的尊重，我可不敢当。”很多领导人都会受到各种不同的尊重，但是他们内心却感到受之有愧。他们从来都受不起恭维。

　　还有一个例子就是，有人会觉得，“我没有那么值钱。”他们很自卑，不相信自己有能力、有价值。

　　说到底，装假者必须彻底摆脱这种行为，至少要对自己实事求是。他们必须学会接受自己。

　　如果你的同事中有人总是误导别人，或经常表现得不诚实（例如，明明知道自己应该管一管工作绩效落后的下属，但就是不这样做），尽量不要对他们品头论 足。也就是说，不要做出好像是在指责他们的装假行为的举动。他们的这种行为正确与否不是由你说了算。我们都有过不诚实或装假的时候。我们现在谈的是认识自 己，而不是评判自己。如果已经把装假一事放在了桌面上，你就得跟当事人或跟自己说，“这没什么，难道跳出这个恶习不好吗？”

　　指出装假者的某种装假行为，就意味着指出他在言辞、价值观以及行为方面的不一致性。例如，假如有人说约翰总是迟到，让人无法接受，但又不对约翰本人说，这时候你就可以问一个“为什么”来为对方提供有意义的指导。单单要求他解释这一点就指出了问题所在。

　　如果人们承认自己言行不一而且表示对此感到有些不安，那么，当你要求他们接受自己言行不一这一事实并督促他们加以改正时，你就等于是在向他们馈赠一样礼品。当事人会因为不需再遮掩自己的某些缺点，并承认要努力改正这些缺点而感到如释重负。